Obama’s Wiederwahl – Technologie im Dienst der Politik

Heute bin ich auf einen Hintergrundartikel gestoßen, der die Rolle der IT-ler bei der Wiederwahl von Obama beleuchtet. Im Original auf theatlantic.com heisst der Artikel “When the Nerds Go Marching In” – gefunden habe ich ihn über die re-publizierte Version auf businessinsider.com, hier unter dem Titel: “40 Engineers Worked 14-Hour Days, 7 Days A Week To Get Obama Reelected—Here Is Their Story“. Der Artikel ist lang und teilweise etwas schwierig zu lesen, aber er enthält so viele interessante Aspekte, dass er sich wirklich lohnt.

Ein paar besondere Highlights aus meiner Sicht:

Schon bei der ersten Wahl von Obama 2008 wurde viel darüber berichtet, dass das sein Team so erfolgreich IT und Social Media in der Wahlkampagne einsetzte. Seitdem hat sich die Technologieplattform der Demokraten nochmals enorm weiter entwickelt – und war den Republikanern diesmal haushoch überlegen. Im republikanischen Team regierte im Technologiebereich Wunschdenken und Selbstüberschätzung (“hubris”) statt konsequenter Umsetzung. Orca, das viel beworbene Kampagnentool der Republikaner wurde erst am Wahltag für die Wahlhelfer freigeschaltet, war aufgrund verschiedenster Probleme mehrfach nicht verfügbar und stiftete bei den freiwilligen Helfern mehr Verwirrung als Nutzen – mehr dazu auf ArsTechnica.

Beim Team Obama dagegen wurde erstmals in einer politischen Kampagne ein harter Kern von ca. 40 Ingenieuren beim Wahlkampfteam direkt angestellt – die Besten der Besten, darunter echte Hardcore-Nerds, unter der Leitung von CTO Harper Reed: “The team had elite and, for tech, senior talent — by which I mean that most of them were in their 30s — from Twitter, GoogleFacebookCraigslistQuora, and some of Chicago’s own software companies such as Orbitz and Threadless.” Das zeigt nochmals deutlich, wie wichtig das Thema für die Kampagnenleitung war. Üblich ist eher, und so haben es die Republikaner auch diesmal gehalten, dass alle technischen Aufgaben an externe Beratungsfirmen vergeben werden.

Damit stand das Obama-Tech-Team unter besonderer Beobachtung: “But the secondary impact of their success or failure would be to prove that campaigns could effectively hire and deploy top-level programming talent. If they failed, it would be evidence that this stuff might be best left to outside political technology consultants, by whom the arena had long been handled. If Reed’s team succeeded, engineers might become as enshrined in the mechanics of campaigns as social-media teams already are.”

Durch diese Konstellation konnten und mussten die technischen Profis direkt mit den Politprofis arbeiten – was sich zu Anfang wohl schwierig gestaltete, insbesondere da das Tech-Team einen agilen Entwicklungsprozess verwendete, woran wiederum der Rest der Organisation nicht gewöhnt war. Die externen Beratungsfirmen hatten in der Regel zu einem frühen Zeitpunkt ein professionell aussehendes Web-UI geliefert, das die vollständige geplante Funktionalität suggerierte. Hinter der schönen Fassade fehlte allerdings anfangs die Funktionalität und es gab bis am Schluss viele Bugs. Aber die Benutzer waren gewöhnt, von Anfang an wenigstens die vollständige Fassade zu erhalten. Mit dem agilen Ansatz gab es das aber nicht – und als das Tech-Team am Anfang auch noch seine Zeitpläne nicht einhalten konnte, kam es zu einer schweren Vertrauenskrise: “As the tech team struggled to translate what people wanted into usable software, trust in the tech team — already shaky — kept eroding. By February of 2012, Kunesh (director of user experience) started to get word that people on both the digital and field teams had agitated to pull the plug on Dashboard and replace the tech team with somebody, anybody, else.”

Aber die Probleme wurden gelöst und die direktere Zusammenarbeit war am Ende äußerst erfolgreich: “As Election Day ended and the dust settled, it was clear …. The campaign had turned out more volunteers and gotten more donors than in 2008 … the difference stemmed in large part from better technology. The tech team’s key products — Dashboard, the Call Tool, the Facebook Blaster, the PeopleMatcher, and Narwhal — made it simpler and easier for anyone to engage with the President’s reelection effort.”

Ein Beispiel für ein erfolgreiches Tool, das mit dem data-driven Ansatz – bekannt auch aus der Lean-Startup-Methode – entwickelt wurde: e-Mail-Fundraising: “They created the most sophisticated email fundraising program ever. The digital team, under Rospars’ leadership, took their data-driven strategy to a new level. Any time you received an email from the Obama campaign, it had been tested on 18 smaller groups and the response rates had been gauged. The campaign thought all the letters had a good chance of succeeding, but the worst-performing letters did only 15 to 20 percent of what the best-performing emails could deliver. So, if a good performer could do $2.5 million, a poor performer might only net $500,000. The genius of the campaign was that it learned to stop sending poor performers.”

Ganz rührend finde ich auch das Photo im Artikel, auf dem Obama seinen Kampagnen-CTO nach der erfolgreichen Wahl umarmt. Obama hat die Techies anscheinend nicht nur widerstrebend machen lassen, sondern sie zum wichtigen Baustein seiner Kampagne gemacht und ihren Anteil am Erfolg auch klar gewürdigt. Und das, obwohl die Techies für ihn als Profipolitiker mit einem beruflichen Hintergrund im Sozialbereich ja eine ziemlich fremde Spezies sein müssen.

Für mich ist diese ganze Tech-Team-Geschichte auch ein wunderbares Beispiel für gelungenes Diversity Management: Diversity mag oft unbequem sein. Aber wenn man sich auf den bequemeren Weg beschränkt, nur mit Leuten zusammen zu arbeiten, die genau so sind, wie man selbst, dann verschenkt man viel Potenzial. Und wenn man das in einem harten Wettbewerbsumfeld macht, dann verliert man halt. Schön eigentlich, wie die unsichtbare Hand des Marktes manchmal die Dinge regelt.

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